國際頂級銀行如何布局科技應(yīng)用？
內(nèi)容提要
2016年，隨著區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新興科技的快速成熟和逐步商用，國內(nèi)外商業(yè)銀行更加積極地借助新興科技改善金融服務(wù)和重塑核心競爭力，有力推動金融和科技進一步融合。
國際領(lǐng)先銀行在完成用戶服務(wù)及應(yīng)用層面的互聯(lián)網(wǎng)化升級的基礎(chǔ)上，深度布局金融科技，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐。一方面，聚焦客戶體驗、營銷體系、一站式金融解決方案和風控模式等領(lǐng)域，深度推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)"適應(yīng)性轉(zhuǎn)型"，持續(xù)拓展市場覆蓋面和提升服務(wù)效率；另一方面，針對業(yè)務(wù)流程、IT架構(gòu)和組織模式等短板，通過收購、投資及合作等多種方式，全面開展數(shù)字化的“顛覆式創(chuàng)新”，搶占未來競爭制高點。
我國商業(yè)銀行在新興技術(shù)應(yīng)用方面整體上處于初級階段，以適應(yīng)性改良為主，顛覆式創(chuàng)新較少，在渠道升級、客戶服務(wù)等領(lǐng)域加大力度引入了區(qū)塊鏈等新興技術(shù)，推動金融服務(wù)從“互聯(lián)網(wǎng)化”進一步向“智慧化”變遷。但在新興科技應(yīng)用方面仍存在對科技重要性認識不足、科技應(yīng)用布局不清、IT架構(gòu)有待優(yōu)化等問題。
啟示與借鑒：一是戰(zhàn)略上重視科技發(fā)展，通過“適應(yīng)性轉(zhuǎn)型”與“顛覆式創(chuàng)新”進一步推動金融科技跨界融合新發(fā)展；二是“站在巨人的肩膀上”，全方位、多角度開展數(shù)字化布局；三是積極開展“+互聯(lián)網(wǎng)”業(yè)務(wù)創(chuàng)新，加速推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化改造。
政策建議：一是強化科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的理念，進一步完善科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和細化實施方案；二是遵從新興業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，通過“適應(yīng)性轉(zhuǎn)型”與“顛覆式創(chuàng)新”重塑核心競爭力；三是提供線上線下一體化的銷售渠道，用互聯(lián)網(wǎng)手段提升市場拓展能力；四是強化產(chǎn)品方案和綜合定價能力，有效支撐市場拓展；五是完善科學(xué)高效的信貸風險管控體系，夯實網(wǎng)絡(luò)銀行發(fā)展基礎(chǔ)；六是不斷優(yōu)化和提升資源支撐體系的靈活性和可靠性，夯實業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)。
國際先進銀行科技應(yīng)用分析及對我國商業(yè)銀行的啟示與借鑒
來源：民銀智庫
作者：民生銀行研究院產(chǎn)業(yè)研究團隊 黃劍輝 李巖玉 吳強 溫恬
2016年，隨著區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新興科技的快速成熟和逐步商用，國內(nèi)外銀行業(yè)更加清晰地認識到，新興科技已成為決定未來競爭力的關(guān)鍵因素，紛紛加速引入新興科技改善金融服務(wù)并重塑核心競爭力。
國際領(lǐng)先銀行在完成用戶服務(wù)及應(yīng)用層面的互聯(lián)網(wǎng)化升級的基礎(chǔ)上，深度布局金融科技，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐。一方面，聚焦客戶體驗、營銷體系、一站式金融解決方案和風控模式等領(lǐng)域，深度推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)服務(wù)方式的“適應(yīng)性轉(zhuǎn)型”，持續(xù)拓展市場覆蓋面和提升服務(wù)效率；另一方面，針對業(yè)務(wù)流程、IT架構(gòu)和組織模式等短板，通過收購、投資及合作等多種方式，全面開展數(shù)字化的“顛覆式創(chuàng)新”，搶占未來競爭制高點。
我國商業(yè)銀行在新興技術(shù)應(yīng)用方面整體上仍處于初級階段，大部分的創(chuàng)新仍是以適應(yīng)性改良為主，顛覆式創(chuàng)新較少，但在渠道升級、客戶服務(wù)等領(lǐng)域加大力度引入?yún)^(qū)塊鏈等新興技術(shù)，加速推動金融服務(wù)從“互聯(lián)網(wǎng)化”進一步向“智慧化”變遷。
本報告通過深入跟蹤、分析和借鑒國內(nèi)外銀行2016年新興科技應(yīng)用情況，結(jié)合目前我國商業(yè)銀行在新興科技引入方面存在的問題，提出商業(yè)銀行應(yīng)引入和布局新興科技、探索新型金融服務(wù)模式、提高服務(wù)效率等方面的政策建議。
一、國際領(lǐng)先銀行全面實施“適應(yīng)性轉(zhuǎn)型+顛覆式創(chuàng)新”戰(zhàn)略，全面促進數(shù)字化變革
2016年，國際領(lǐng)先銀行業(yè)巨頭紛紛加快轉(zhuǎn)型步伐，大力引入新應(yīng)用、新技術(shù)，一方面推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型，拓展市場覆蓋面和提升服務(wù)效率；另一方面以科技和數(shù)據(jù)引領(lǐng)，全面開展商業(yè)模式創(chuàng)新和數(shù)字化布局。
1.深度推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)“適應(yīng)性轉(zhuǎn)型”，持續(xù)提升客戶體驗
(1) 聚焦客戶體驗，進一步明確傳統(tǒng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向
國際領(lǐng)先銀行以客戶為導(dǎo)向，推動對公、零售和金融市場業(yè)務(wù)“適應(yīng)性”轉(zhuǎn)型，著力發(fā)展高效、輕資本的業(yè)務(wù)模式。在公司和投行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，國際領(lǐng)先銀行關(guān)注核心高價值行業(yè)客戶，聚焦發(fā)展交易銀行、投資銀行和資產(chǎn)管理服務(wù)等中間收入業(yè)務(wù)驅(qū)動的輕資本業(yè)務(wù)，打造綜合定價能力和綜合金融產(chǎn)品方案；在金融市場業(yè)務(wù)領(lǐng)域，國際領(lǐng)先銀行以代客業(yè)務(wù)為重點，聚焦全球核心客戶，推進金融市場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，不斷提升交易建議能力和交易執(zhí)行水平，為重點目標客群提供廣泛的資產(chǎn)選擇，同時大力推動公司與投行業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)的交叉銷售；在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，國際領(lǐng)先銀行通過引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)實現(xiàn)數(shù)字化改造，持續(xù)優(yōu)化精準營銷、風險管理、客戶分析等業(yè)務(wù)能力，為客戶提供跨渠道的一致體驗，推動零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。
(2) 提升前臺營銷體系的智能化水平，不斷優(yōu)化客戶服務(wù)
隨著各項新興科技的應(yīng)用，市場銷售和客戶服務(wù)日益智能化和自動化，物理網(wǎng)點和人工作業(yè)的重要性正在逐步降低。一方面，領(lǐng)先銀行進一步重視科技人員的聘用力度，大力提升智能化運營水平。加拿大國家銀行（National Bank）宣布，為加快向數(shù)字經(jīng)濟過渡，將削減600個職位，同時新增500名以新技術(shù)為主的新員工；另一方面，國際領(lǐng)先銀行不斷利用先進技術(shù)替代物理網(wǎng)點服務(wù)，進一步降低運營成本。匯豐銀行開始關(guān)閉在印度的半數(shù)營業(yè)網(wǎng)點，更多地使用電子銀行開展業(yè)務(wù)；摩根大通銀行在消費者和社區(qū)銀行業(yè)部門裁員總數(shù)達到了約10000人，目前員工數(shù)和峰值相比減少了20000人；德國商業(yè)銀行宣布，到2020年將會將實現(xiàn)80%工作的數(shù)子化和自動化，將會裁減9600名員工。
在全渠道布局方面，國際領(lǐng)先銀行持續(xù)推動各渠道服務(wù)的無縫銜接，實現(xiàn)客戶跨渠道及跨產(chǎn)品服務(wù)的一致性，打造融合服務(wù)差異化優(yōu)勢。如渣打銀行應(yīng)用先進的指紋和聲音生物識別科技，讓客戶能夠利用獨特的指紋和聲音作為識別，安全地查看銀行戶頭余額和使用銀行卡；高盛收購初創(chuàng)企業(yè)Honest Dollar，通過電腦自動生成的投資組合降低建立退休儲蓄的成本，同時利用其互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道彌補自營渠道的短板。
在精準營銷方面，國際領(lǐng)先銀行借助大數(shù)據(jù)技術(shù)為客戶制定差異化產(chǎn)品和營銷方案。一是銀行利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，把握客戶學(xué)、婚、育、立等“人生大事”，進行交叉銷售。二是通過大數(shù)據(jù)技術(shù)突破傳統(tǒng)客戶細分模式，實現(xiàn)對客戶的精細化管理。
在客戶服務(wù)方面，國際領(lǐng)先銀行借助智能客戶管理體系提升用戶體驗和銷售效率?；ㄆ煦y行優(yōu)化銀行開戶流程，實現(xiàn)從開戶到客戶互動的端到端優(yōu)化；富國銀行建立全美第一的客戶管理系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)挖掘顧客的多種需求，進一步拓展對公系列產(chǎn)品的涵蓋范圍，提升客戶的金融服務(wù)體驗。
(3) 打造一站式金融綜合解決方案，提升差異化定價能力
隨著市場競爭的加劇，越來越多的外資銀行開始打造一站式的金融服務(wù)平臺，提高差異化定價水平，為客戶提供差異化服務(wù)。
一是實現(xiàn)金融產(chǎn)品多元化和整體化，推廣強關(guān)系型顧問式服務(wù)。渣打銀行借助功能全面的網(wǎng)銀平臺，一方面可以為企業(yè)客戶提供各種定制化供應(yīng)鏈金融服務(wù)，為企業(yè)客戶提供流動資金貸款、透支、長期貸款和循環(huán)融資服務(wù)，以最有效的方式滿足企業(yè)客戶的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)需求；另一方面，企業(yè)金融投資者可借助渣打網(wǎng)銀平臺隨時隨地選擇組合境外理財產(chǎn)品，組成不同風險等級的資產(chǎn)組合來應(yīng)對市場變化。
二是構(gòu)建差異化定價體系，有效提升精細化運營能力?；ㄆ煦y行針對中小企業(yè)的貸款定價形成了特色的風險定價模型，綜合考慮企業(yè)的最大違約損失、資本成本、凈收益率等因素形成貸款價格，有效拓展市場規(guī)模。
(4) 建立精細化風險管理體系，改進風險經(jīng)營水平
國際領(lǐng)先銀行積極啟動“全面風險轉(zhuǎn)型”，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)降低風險成本、提高運營效率和盈利能力。一是實現(xiàn)銀行管理與客戶財務(wù)系統(tǒng)的無縫對接，實時評估潛在風險，強化風險建模和監(jiān)控能力。二是深入企業(yè)運營流程，及時控制化解風險。三是完善和優(yōu)化審批流程，統(tǒng)一風險衡量標準，提升審批團隊專業(yè)化能力。
2.開展全面數(shù)字化的“顛覆式創(chuàng)新”，搶占未來競爭制高點
國際領(lǐng)先銀行緊緊圍繞業(yè)務(wù)流程，借助顛覆式科技的應(yīng)用與數(shù)據(jù)驅(qū)動的新型業(yè)務(wù)模式，打造未來銀行的核心競爭力。
(1) 圍繞核心客戶流程，推動端到端的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
國際領(lǐng)先銀行都紛紛啟動核心流程的數(shù)字化改造，應(yīng)對客戶行為轉(zhuǎn)變與銀行運營成本上升帶來的挑戰(zhàn)。一是建立利用網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化平臺，為企業(yè)客戶提供信用證、進口融資、進口托收，擔保提貨等自助服務(wù)，簡化流程并節(jié)約時間。二是借助金融科技構(gòu)建全新的云平臺管理體系，擴大公司業(yè)務(wù)覆蓋面。
國際領(lǐng)先銀行客戶服務(wù)流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著。勞埃德銀行集團根據(jù)對客戶活動覆蓋面的廣泛度，選取按揭、對公開戶與貸款、信用卡、個人儲蓄、貸款等十大核心流程進行數(shù)字化改造，大大提高了工作效率、優(yōu)化了客戶體驗。截至2016年6月，全部進入市場推廣，大幅改善了運營效率。
(2) 建設(shè)“雙速IT”架構(gòu)，打造全面數(shù)字化的支撐引擎
國際領(lǐng)先銀行大力提升IT系統(tǒng)多方協(xié)同和快速反應(yīng)能力，有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。
一是借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷開發(fā)經(jīng)驗，打造“雙速IT”的開發(fā)模式，通過徹底或局部改造現(xiàn)有IT架構(gòu)提高開發(fā)的靈活性。澳聯(lián)邦銀行建立了完整的雙速IT架構(gòu)，針對新興業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)開展差異化的技術(shù)支撐。
二是借助云科技突破傳統(tǒng)硬件承載能力極限，全面提升效率。經(jīng)驗表明，云科技可將單位運營成本降低30%—60%，將IT項目準備時間由15—50天縮短到10—20分鐘。
(3) 推動大規(guī)模組織機制革新，驅(qū)動創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速發(fā)展
為驅(qū)動全面數(shù)字化戰(zhàn)略落地，國際領(lǐng)先銀行紛紛打破傳統(tǒng)部門條線制，設(shè)立專門的組織架構(gòu)和管理體制開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如美國花旗銀行設(shè)立創(chuàng)新實驗室、孵化器、風險投資等非傳統(tǒng)部門管理創(chuàng)新項目，加速創(chuàng)新概念向?qū)嶋H生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化和新業(yè)務(wù)布局。
(4) 通過收購、投資、戰(zhàn)略合作等多種形式布局金融科技
國際領(lǐng)先銀行紛紛通過多種形式，積極布局下一代金融科技。一是開展跨機構(gòu)和行業(yè)合作，探索改造商業(yè)銀行基礎(chǔ)設(shè)施的途徑。摩根大通、花旗銀行、瑞銀集團、高盛集團等43家金融巨頭聯(lián)合IBM、Intel等IT行業(yè)服務(wù)商積極加入R3 CEV發(fā)起區(qū)塊鏈聯(lián)盟，研究制定金融領(lǐng)域區(qū)塊鏈行業(yè)標準和協(xié)議框架。
二是與初創(chuàng)公司聯(lián)合，針對從無到有的顛覆式創(chuàng)新概念進行孵化，加速全新業(yè)務(wù)的成果轉(zhuǎn)化。巴克萊銀行創(chuàng)建“巴克萊加速器”，選出三個區(qū)塊鏈相關(guān)的初創(chuàng)公司Safello、Atlas Card和Blocktrace，加入到巴克萊銀行的金融科技孵化器中；西太平洋銀行Westpac通過投資參與的形式，向獨立運營的風投基金Reinventure投入5000萬美元，布局顛覆式技術(shù)。
三是購買金融科技公司服務(wù)，改善內(nèi)部業(yè)務(wù)和流程的“痛點”。花旗銀行與LendingClub合作，在信貸服務(wù)不足的社區(qū)中提供相關(guān)服務(wù)；桑坦德銀行購買美國金融科技平臺Kabbage服務(wù)，提升其在英國中小企業(yè)貸款方面的競爭力。
四是投資或并購具有領(lǐng)先技術(shù)、創(chuàng)新理念的初創(chuàng)公司，快速提升科技創(chuàng)新能力。高盛和富國銀行向科技初創(chuàng)公司Droit Financial Technologies （簡稱“Droit”）領(lǐng)投1600萬美元，打造一款實時的交易驗證決策引擎ADEPT，為客戶提供市場邏輯和監(jiān)管合規(guī)方面的技術(shù)服務(wù)。
二、國內(nèi)銀行加速從“互聯(lián)網(wǎng)化”進一步向“智慧化”變遷，但存在信息科技應(yīng)用不足等問題
1.國內(nèi)銀行加速從“互聯(lián)網(wǎng)化”進一步向“智慧化”變遷
相對于國際領(lǐng)先銀行大力引入新興科技、全面布局數(shù)字化創(chuàng)新，我國商業(yè)銀行在新興技術(shù)應(yīng)用方面整體上仍處于初級階段，大部分的創(chuàng)新仍是以適應(yīng)性改良為主，顛覆式創(chuàng)新較少，但在渠道升級、客戶服務(wù)等領(lǐng)域加大力度引入?yún)^(qū)塊鏈等新興技術(shù)，推動金融服務(wù)從“互聯(lián)網(wǎng)化”進一步向“智慧化”變遷。
(1) 加快部署區(qū)塊鏈等金融科技，加大力度推進“智慧化”業(yè)務(wù)創(chuàng)新
2016年，傳統(tǒng)銀行開始全面部署金融科技產(chǎn)業(yè)鏈,智慧金融成為銀行主業(yè)的標配。一是各大銀行均開始補充完善產(chǎn)業(yè)鏈支付環(huán)節(jié)，在移動支付結(jié)算中推出“云閃付”。二是不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，推出各類線上理財和借貸產(chǎn)品。三是創(chuàng)新客戶服務(wù)方式，利用智能客服提升用戶體驗。四是通過網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)托管開辟新的盈利點。五是積極布局區(qū)塊鏈等新興科技，為深度創(chuàng)新進行技術(shù)儲備。
(2) 深入結(jié)合大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等科技優(yōu)勢，大力拓展新型市場空間
國內(nèi)商業(yè)銀行逐漸認識到大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的重要性，開始在企業(yè)運營中融入數(shù)字化基因，在客戶服務(wù)和提升運營效率等方面已經(jīng)取得了初步的成效。民生銀行自主研發(fā)了“蒲公英”、“啄木鳥”、“貓頭鷹”三大獨具特色的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，覆蓋經(jīng)營機構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模分析、公司客戶管理、風險預(yù)警領(lǐng)域，有效助力民生銀行形成了高效率、具有獨特競爭力的商業(yè)模式，讓數(shù)據(jù)資產(chǎn)切實成為了新的業(yè)務(wù)發(fā)展引擎。
(3) 拓展在線供應(yīng)鏈金融等特色平臺，實現(xiàn)公司金融的智慧化變遷
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷進步和風險控制能力的加強，銀行公司業(yè)務(wù)以供應(yīng)鏈金融一站式服務(wù)解決方案為切入點，打造全方位互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈，力圖快速提升金融產(chǎn)品競爭力。民生銀行以打造新型公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)金融綜合服務(wù)平臺，聚焦戰(zhàn)略客戶及提升公司結(jié)算客戶價值為工作主線，重塑國際業(yè)務(wù)競爭力，快速推動交易銀行業(yè)務(wù)服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。在各股份制銀行的帶領(lǐng)示范下，2016年部分國有銀行也開始試水在線供應(yīng)鏈金融。
(4) 借助新興科技提升用戶體驗，推動消費金融的智慧化變遷
商業(yè)銀行積極通過引入金融科技，打造差異化的消費金融業(yè)務(wù)模式，為快速切入消費金融新藍海構(gòu)建先發(fā)優(yōu)勢。2017年3月28日，建設(shè)銀行與阿里巴巴（中國）有限公司、浙江螞蟻金服簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。雙方將共同推進建行信用卡線上開卡業(yè)務(wù)，以及線下線上渠道業(yè)務(wù)合作、電子支付業(yè)務(wù)合作、打通信用體系。未來，雙方還將實現(xiàn)二維碼支付互認互掃，支付寶將支持建行手機銀行App支付；2017年4月，工商銀行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭微信強強聯(lián)合，工行二維碼將陸續(xù)支持微信支付、銀聯(lián)二維碼及主要第三方支付二維碼產(chǎn)品，開展聚合支付收單業(yè)務(wù)，探索實現(xiàn)聚合支付業(yè)務(wù)的新模式。
(5) 深度推進IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型，促進運營流程的智慧化變遷
隨著金融服務(wù)模式持續(xù)演進、業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)涵不斷豐富，各銀行積極探索IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程再造，有效保證核心業(yè)務(wù)安全可靠和新興業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。工商銀行基于傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的近200個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，結(jié)合“國際化、綜合化”戰(zhàn)略實施的現(xiàn)實需要，以“開放性、高容量、易擴展、成本可控、安全穩(wěn)定、便捷研發(fā)”為主要目標，提出了“構(gòu)建集中與分布有機融合的IT架構(gòu)體系”的轉(zhuǎn)型實施策略；建設(shè)銀行在借鑒工業(yè)化流程控制理論的基礎(chǔ)上，通過自主研發(fā)短事務(wù)、高并發(fā)的異步式工作流引擎，推行了全行集中的工廠化生產(chǎn)模式，服務(wù)和支撐了網(wǎng)點柜面、客戶自助、中后臺條線、子公司及海外機構(gòu)等四個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。截至2016年11月共實現(xiàn)49類產(chǎn)品的集約化處理，日均業(yè)務(wù)量60萬筆，峰值達到100.3萬筆。
2.存在的主要問題
(1) 客戶開發(fā)渠道單一，產(chǎn)品整合能力尚需加強
一是我國商業(yè)銀行主要依靠人工作業(yè)發(fā)展客戶，批量獲客能力不足，客戶開發(fā)深度和效率不高，獲客成本偏高，“客戶私有化”現(xiàn)象較為嚴重。二是“重資產(chǎn)”方式拉動業(yè)務(wù)發(fā)展，新興產(chǎn)業(yè)拓展能力不足。國內(nèi)商業(yè)銀行主要依靠信貸類業(yè)務(wù)拉動，尚未開發(fā)制定與“輕資產(chǎn)”行業(yè)特征契合的產(chǎn)品體系和風險管理方式，在科技、醫(yī)療、教育、旅游、文化、養(yǎng)老等新興產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)不足。三是產(chǎn)品體系整體性不強，一站式金融服務(wù)能力不足。
(2) 缺乏場景嵌入能力和融合營銷手段，客戶識別和挖潛能力有待加強
一是國內(nèi)商業(yè)銀行客戶洞察能力有待提升，目前尚不能充分理解和響應(yīng)客戶個性化，進而提供量身定做的個性化服務(wù)，尚未建立起銀客“同呼吸共命運”的牢固關(guān)系。二是客戶需求挖潛不足，業(yè)務(wù)協(xié)同不夠。
(3) 數(shù)據(jù)和科技系統(tǒng)對營銷支持不足，制約客戶戰(zhàn)略順利開展
一是數(shù)據(jù)體系相互獨立，無法實現(xiàn)銷售管理數(shù)據(jù)化。國內(nèi)商業(yè)銀行擁有巨大的客戶數(shù)據(jù)規(guī)模，但大數(shù)據(jù)分析和運用成熟度較低，尚不能適應(yīng)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，難以保障業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展；二是電子銀行系統(tǒng)功能單一，無法滿足客戶多樣化需求。相對于互聯(lián)網(wǎng)銀行，國內(nèi)商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新力度有待加強，以便有效滿足客戶多樣化需求。
(4) 基礎(chǔ)設(shè)施不完善，影響運營效率持續(xù)提升
數(shù)字化金融業(yè)務(wù)需要互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)流程、風控機制等基礎(chǔ)設(shè)施支撐，以便及時抓住市場機會，快速反應(yīng)。但國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有半手工化的管理方式難以有效提升運營效率，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展緩慢。如在風險管理方式方面，國內(nèi)商業(yè)銀行主要依靠線下調(diào)查的方式搜集客戶信息，信息獲取方式較為被動，信息內(nèi)容比較局限，應(yīng)對市場競爭較為乏力；在交叉銷售開展方面，國內(nèi)商業(yè)銀行尚未建立共享、聯(lián)動、高效的內(nèi)部協(xié)調(diào)體系，績效評價系統(tǒng)和激勵約束機制有待成熟，導(dǎo)致客戶需求分析停留在表面，無法提升交叉營銷效率。
(5) 復(fù)合型人才較為缺乏，難以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)數(shù)字化發(fā)展趨勢
國內(nèi)商業(yè)銀行人才儲備以經(jīng)濟與管理專業(yè)人才為主，信息技術(shù)人才所占比重很小，缺乏對互聯(lián)網(wǎng)人才的重視。這將導(dǎo)致創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)難、迭代慢，技術(shù)瓶頸不僅影響產(chǎn)品上線和客戶體驗，難以跟上時代步伐，更會導(dǎo)致風險問題的增加。這既削弱國內(nèi)商業(yè)銀行低風險品牌優(yōu)勢，更不利于業(yè)務(wù)的操作安全。
三、對我國商業(yè)銀行應(yīng)用新興科技的政策建議
任何一個大規(guī)模轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的成功都不是一蹴而就的，某些國外銀行的轉(zhuǎn)型歷程甚至經(jīng)歷多輪變革，長達10年之久。國內(nèi)商業(yè)銀行亟須樹立緊迫感，盡快確定新興科技應(yīng)用戰(zhàn)略和路徑，積極創(chuàng)新變革商業(yè)模式，爭取在未來發(fā)展中把握主動，拓展更大的發(fā)展空間。
1.強化科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的理念，進一步完善科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和細化實施方案
國內(nèi)商業(yè)銀行需進一步強化“科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展”的理念，明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，統(tǒng)一思想認識，搶抓發(fā)展機遇，迎頭而上，以平臺化的思維和模式，通過探索新一代金融服務(wù)模式，推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)適應(yīng)性創(chuàng)新，制定全局的戰(zhàn)略藍圖和應(yīng)用路徑，開辟金融科技新藍海。
2.遵從新興業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，通過“適應(yīng)性轉(zhuǎn)型”與“顛覆式創(chuàng)新”重塑核心競爭力
（1）構(gòu)建獨立的科技創(chuàng)新體系，探索“顛覆式”金融服務(wù)模式
一是成立創(chuàng)新實驗室，快速實現(xiàn)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的漸進式改造。二是建設(shè)孵化器/加速器，對從無到有的顛覆式創(chuàng)新概念進行孵化，確定配套機制和資源以加速全新業(yè)務(wù)的成果轉(zhuǎn)化。三是培養(yǎng)風險投資能力，開放合作促進創(chuàng)新能力提升。四是為創(chuàng)新實驗室和孵化器/加速器配置跨部門的支持團隊和客戶體驗團隊。五是選取特定業(yè)務(wù)模塊，進行小規(guī)模試點創(chuàng)新，以敏捷的管理機制加速創(chuàng)新迭代。
（2）盡早引入?yún)^(qū)塊鏈等新興科技，加快傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的“適應(yīng)性轉(zhuǎn)型”
商業(yè)銀行傳統(tǒng)金融服務(wù)模式難以適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭要求，需加速引入?yún)^(qū)塊鏈等新興技術(shù)，升級運行模式，搶占競爭制高點。一是利用互聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實等技術(shù)建立“用戶業(yè)務(wù)會員+銀行金融賬號”的協(xié)同賬戶體系，構(gòu)建封閉交易圈，改進用戶服務(wù)模式，擴大金融服務(wù)市場覆蓋面，增強業(yè)務(wù)發(fā)展效率；二是通過云平臺、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能升級業(yè)務(wù)處理和基礎(chǔ)設(shè)施部署的方式，降低銀行的業(yè)務(wù)運營成本和IT投入；三是利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)將風險控制從以主觀判斷和經(jīng)驗作為主要決策依據(jù)的半人工管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸C器學(xué)習(xí)為主、數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)的智慧經(jīng)營模式；四是借助區(qū)塊鏈將現(xiàn)有銀行體系的基礎(chǔ)制度和交易規(guī)則固化在底層協(xié)議中，優(yōu)化服務(wù)、審批、信用評級等流程，大幅降低風險管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營成本，有效提升各企業(yè)運營效率。
3.提供線上線下一體化的銷售渠道，用互聯(lián)網(wǎng)手段提升市場拓展能力
目前相對單一的渠道服務(wù)體系應(yīng)對全客戶需求上線乏力，“大平臺、小團隊、一體化”的全渠道線上線下的O2O服務(wù)模式是未來發(fā)展方向。對于零售客戶，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合線上線下渠道和服務(wù)，加強渠道之間數(shù)據(jù)共享。對于公司客戶，用互聯(lián)網(wǎng)手段提升市場拓展能力。
4.強化產(chǎn)品方案和綜合定價能力，有效支撐市場拓展
完善的產(chǎn)品方案和綜合定價能力是支撐客戶經(jīng)理搶占市場的有力保障。商業(yè)銀行需借助豐富的產(chǎn)品體系，才能在未來發(fā)展中把握主動，拓展更大的發(fā)展空間。
（1）打造綜合金融產(chǎn)品方案，提升市場拓展效率。一是要實現(xiàn)產(chǎn)品組合多元化。二是通過全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)平臺推動金融方案整體化。三是要做到客戶合作顧問化。
（2）強化綜合定價能力，提高客戶經(jīng)營價值。基于信用風險度對客戶進行貸款定價，基于客戶分層進行中間收入定價，構(gòu)建綜合定價體系，持續(xù)提升客戶價值。一是建立基于風險的貸款定價模型，為構(gòu)建系統(tǒng)而科學(xué)的客戶風險評級系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)；二是打造全面的客戶回報綜合視圖，根據(jù)重要性對客戶進行系統(tǒng)性管理；三是確定定價流程架構(gòu)，建立專門的定價管理機構(gòu)，明確職責并賦予相關(guān)管理權(quán)限，確保治理的有效性；四是建立包括報價、定價審批、綜合回報監(jiān)測等契合客戶管理各步驟的綜合定價管理流程，確保綜合定價管理與客戶經(jīng)理的績效考核緊密“聯(lián)系”；五是基于高質(zhì)量時效性的管理數(shù)據(jù)建設(shè)符合銀行整體定價策略的定價數(shù)據(jù)系統(tǒng)，有效提升綜合定價能力。
5.完善科學(xué)高效的信貸風險管控體系，夯實網(wǎng)絡(luò)銀行發(fā)展基礎(chǔ)
風險管控是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的調(diào)節(jié)器和安全閥，商業(yè)銀行需強化風險管理技術(shù)應(yīng)用，構(gòu)建高效的專業(yè)風險管控體系，確保業(yè)務(wù)發(fā)展的流暢性、安全性和可持續(xù)性。一是制定符合業(yè)務(wù)發(fā)展方向的風險戰(zhàn)略，指引業(yè)務(wù)健康發(fā)展。二是廣泛開展合作，實現(xiàn)風險管控從“經(jīng)驗依賴”到“數(shù)據(jù)依據(jù)”的轉(zhuǎn)化。三是進一步完善互聯(lián)網(wǎng)金融時代下風險防控的機制體制。
6.不斷優(yōu)化和提升資源支撐體系的靈活性和可靠性，夯實業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)
（1）建設(shè)“雙速IT”架構(gòu)，有效支撐和提升業(yè)務(wù)運營效率。一方面，引入敏捷開發(fā)和持續(xù)交付等新興IT運營模式，打造“雙速IT”開發(fā)架構(gòu)，利用靈活高速、成本低廉的處理和存儲技術(shù)建設(shè)新系統(tǒng)，不斷提升科技創(chuàng)新能力，支撐服務(wù)模式的快速轉(zhuǎn)變。另一方面，需制定統(tǒng)一私有云架構(gòu)，將系統(tǒng)架構(gòu)由傳統(tǒng)的內(nèi)部部署基礎(chǔ)架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛇\行大型網(wǎng)格計算的云系統(tǒng)，突破傳統(tǒng)硬件承載能力極限，全面提升效率。
（2）打造以大數(shù)據(jù)為中心的智能決策系統(tǒng)，進一步完善數(shù)據(jù)治理能力和應(yīng)用能力。數(shù)據(jù)已經(jīng)由銀行運營的基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造的戰(zhàn)略資產(chǎn)。一是制定清晰、嚴謹，且能統(tǒng)一執(zhí)行的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略與運營模式，優(yōu)化基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)采集和驗證流程，確?？蛻魯?shù)據(jù)的完整性、連貫性、統(tǒng)一性和全面性；二是通過兼并收購等手段快速建立全面基于云計算和大數(shù)據(jù)、具有決策支持功能的分布式智能型系統(tǒng)，形成數(shù)據(jù)挖掘、行為分析、精準營銷、后續(xù)服務(wù)、風險預(yù)警為一體的“閉環(huán)管理”智能系統(tǒng)；三是加強對互聯(lián)網(wǎng)金融的嵌入，聯(lián)合咨詢、電商、券商、互聯(lián)網(wǎng)社交等多方資源，將內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)有效整合在一起，從中提煉出更為深刻的洞察。
（3）加強交流合作，快速提升核心競爭力。在跨界競爭日趨激烈的信息時代，積極開展合作、主動擁抱優(yōu)勢資源和能力，是應(yīng)對競爭的有效途徑。在技術(shù)合作方面，一是適當與科技公司合作，引進先進技術(shù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)和流程的“痛點”；二是積極參加區(qū)塊鏈、人工智能等技術(shù)聯(lián)盟，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；三是擇優(yōu)投資或收購科技初創(chuàng)公司，小投入、廣撒網(wǎng)、合理布局，快速掌握核心技術(shù)。
（4）實施互聯(lián)網(wǎng)金融新人才戰(zhàn)略，推動科技創(chuàng)新戰(zhàn)略落地。一是引進“金融+產(chǎn)業(yè)”復(fù)合型人才，打造新型公司金融團隊。二是提升現(xiàn)有人員專業(yè)能力。三是實行新型人才激勵考核制度。
（5）塑造互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化，激發(fā)員工使命感和創(chuàng)新激情。商業(yè)銀行應(yīng)鼓勵一線員工適當創(chuàng)新，包容創(chuàng)新失敗。一是要大力倡導(dǎo)“微創(chuàng)新”，引入創(chuàng)新孵化和內(nèi)部風險投資機制，以提升用戶價值為中心，追求口碑和極致的客戶體驗；二是打造包容創(chuàng)新失敗的氛圍，踐行“復(fù)盤”機制；三是需積極總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)金融模塊發(fā)展優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，并加以推廣應(yīng)用，推動全行運營模式重構(gòu)，以更為新穎的方式為客戶創(chuàng)造價值。
從“人文關(guān)懷”走向以員工為主的“人本管理”。綜合考慮員工能力、特長、興趣、心理狀況等安排適當工作，鼓勵員工跨部門交流，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，鼓勵員工從“優(yōu)秀”走向“卓越”。
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